在施振榮放手把公司所有PC業(yè)務(wù)交給王振堂后，宏碁業(yè)績(jì)一路向上，一度沖上全球第二大電腦品牌，最近被聯(lián)想追上。CFP供圖
作為華人IT界的教父級人物，宏碁創(chuàng )始人施振榮30歲時(shí)就創(chuàng )辦了如今已走向全球的宏碁品牌；60歲時(shí)，他把自己一手創(chuàng )立的宏碁集團管理大權交出，之后轉身成為智融集團董事長(cháng)。他此前創(chuàng )造了管理學(xué)界經(jīng)典的“微笑曲線(xiàn)”理論，如今，施振榮正把“微笑曲線(xiàn)”理論升級為“王道薪傳”理論，并為之四處奔走傳播。
與西方經(jīng)典的“相關(guān)交易人的利益結構”相似，施振榮的“王道薪傳”融合了東方文化和智慧，強調傳賢不傳子。施振榮還對蘋(píng)果隔空喊話(huà)，告誡稱(chēng)，曾經(jīng)踐行“王道”精神的蘋(píng)果，因“毒蘋(píng)果”事件走向霸道。施振榮在回答本報提問(wèn)時(shí)認為，未來(lái)兩三十年全球PC將只剩下華人企業(yè)，而不管產(chǎn)業(yè)是垂直整合還是橫向整合但硬件投資都會(huì )留在亞洲，所以整個(gè)電子產(chǎn)業(yè)會(huì )迎來(lái)比PC產(chǎn)業(yè)大數倍的市場(chǎng)。
徹底放手，傳賢不傳子
柳傳志榮退，在中國企業(yè)家圈傳為美談。8年前，60歲的施振榮把自己創(chuàng )辦并經(jīng)營(yíng)了28年的全球知名華人品牌交棒給一群職業(yè)經(jīng)理人，而不是他兒子的時(shí)候，也是留下一個(gè)漂亮的背影。
柳傳志用了十年考察接班人，施振榮的觀(guān)點(diǎn)也一樣，接班要順利，首先必須花很多時(shí)間選擇接班人，但又要保持接班人選的彈性。
在日前金蝶廣州舉辦的“2011中國管理全球論壇”上，施振榮表示，在接班人問(wèn)題上會(huì )去觀(guān)察組織中誰(shuí)真的有威信；外部的投資人、媒體氣候也要觀(guān)察———如果真的要交棒給家族里的人，就必須有把握就算所有同僚離職，也不會(huì )影響大局；另外，必須為接班人排除障礙，包括創(chuàng )業(yè)者自己、公司元老的障礙等。王振堂接班后，宏碁第一代全部離開(kāi)去智融創(chuàng )投第二次創(chuàng )業(yè)，就是為了不擋住第二代的路。
而在施振榮放手把公司所有PC業(yè)務(wù)交給王振堂后，宏碁業(yè)績(jì)一路向上，一度沖上全球第二大電腦品牌，最近被聯(lián)想追上。
在演講中，施振榮多次鼓勵大家“不留一手”，早期在內部讓普通員工尊稱(chēng)他的主管為“師傅”；而在后期公司規模擴大后，用“替死鬼”的策略來(lái)選拔干部，即一個(gè)主管升遷之后如果沒(méi)有接替者，就只有取消該主管升遷的資格。
三分天下，分散式管理
解決了解班人問(wèn)題只是走對了第一步，隨著(zhù)宏碁組織日漸膨脹，施振榮從組織結構開(kāi)刀，啟動(dòng)二次再造。明基易幟，緯創(chuàng )單飛，宏電與宏科合并，臺灣最大電腦工業(yè)集團宏碁迎來(lái)了IT史上著(zhù)名的“分家”。
當年明基單飛的時(shí)候，作為明基電通的單一最大股東，宏碁如果不想分家，明基根本飛不出施振榮的手心。但是讓所有人感到意外的是，施振榮不僅答應明基易幟，而且還表示將繼續減持自己手里的明基電通股份。宏碁還承諾，在明基電通創(chuàng )立新品牌的初期，將不介入與明基電通類(lèi)似的產(chǎn)品線(xiàn)。
“你可以把這當成分家，這也是我們自己的接班方式。我不知道還有什么更好的辦法，如果你知道，告訴我好了?！痹谑┱駱s今天的解讀里，施振榮把這種模式總結到了“王道”思想中。施振榮從來(lái)沒(méi)有把宏碁分家看作是什么災難，反認為是極其自然而合理的趨勢：“這不是壞事。孫子比爺爺有出息，爺爺應該感到高興；子公司比母公司發(fā)展得好，一代比一代更強，難道不是好事情嗎？”
如今的施振榮，擁有了一個(gè)“A B W家族”(A cer宏碁，B enQ明基，Wistron緯創(chuàng ))。三個(gè)集團旗下，都還有不少子公司與孫公司，宏碁系已經(jīng)枝繁葉茂。
施振榮一直重視管理人才的培養，他有一個(gè)“群龍計劃”，各分公司的高級管理人員都到總部接受著(zhù)名管理專(zhuān)家和施振榮本人的培訓。而他的終極目標，卻是要做到“群龍無(wú)首”。在宏碁創(chuàng )業(yè)初期，施振榮就開(kāi)始推動(dòng)員工入股制，使公司上下成了利益共同體，員工有一種為個(gè)人事業(yè)而拼搏的良好心態(tài)，企業(yè)運作效率顯著(zhù)提高。而宏碁集團從一開(kāi)始便力求打破跨國企業(yè)層級分明的管理模式，采用分散架構和管理分權制，在集團既定的大方向下，運作是各自為政。
施振榮說(shuō)，在“群龍無(wú)首”的分散管理體系中，他希望做到無(wú)為而治，他這個(gè)領(lǐng)導應該是無(wú)形的，“這是易經(jīng)中的最高境界，是我一直在追求的?！庇腥藛?wèn)施振榮，組織如此分散，萬(wàn)一失去控制怎么辦？他的回答是：“寧可失去控制而賺錢(qián)，不愿為了控制而賠錢(qián)?！?/p>
從“微笑曲線(xiàn)”到“王道薪傳”
在接受記者的專(zhuān)訪(fǎng)中，施振榮同意蘋(píng)果的成功在某種意義上，也是一種“王道精神”的踐行。在蘋(píng)果的價(jià)值鏈條上，首先最大程度滿(mǎn)足了消費者；其次，拉動(dòng)了制造元器件的供應鏈廠(chǎng)商；再次，蘋(píng)果的軟件開(kāi)放策略，也讓數以?xún)|計的開(kāi)發(fā)者獲益。不過(guò)，針對近期不斷曝光的“毒蘋(píng)果”事件，施振榮就告誡稱(chēng)，蘋(píng)果已經(jīng)從“王道”走向“霸道”。
在施振榮看來(lái)，“王道與霸道的不同，不是不要霸氣，不競爭，而是從企業(yè)所要服務(wù)的利益相關(guān)者，甚至包括社會(huì )和自然資源的責任等方面，去思考如何比競爭對手做得更好。而中庸之道，似乎沒(méi)有主軸，容易模棱兩可?！?/p>
“我們跟不上美國的技術(shù)，這是現實(shí)。但并不是說(shuō)，30年之后，在全球化的競爭中，華人對于整個(gè)PC乃至移動(dòng)互聯(lián)生態(tài)鏈的貢獻會(huì )比蘋(píng)果小?！笔┱駱s在回答本報提問(wèn)時(shí)認為，未來(lái)兩三十年全球PC將只剩下華人企業(yè)，而不管產(chǎn)業(yè)是垂直整合還是橫向整合但硬件投資都會(huì )留在亞洲，所以整個(gè)電子產(chǎn)業(yè)會(huì )迎來(lái)比PC產(chǎn)業(yè)大數倍的市場(chǎng)。
施振榮解釋?zhuān)约旱耐醯谰?，從西方角度而言就是關(guān)注利益相關(guān)者的利益，即指消費者、股東、員工、從上游的銀行到下游的經(jīng)銷(xiāo)商，加上社會(huì )的利益。企業(yè)用這樣的思維，就是古人所說(shuō)的“天下蒼生”。企業(yè)也是一個(gè)王國，不同的是，企業(yè)可以自主選擇自己的“天下”，也就是自己的利益相關(guān)者。但企業(yè)身處社會(huì )中就要對社會(huì )負責，身處環(huán)境中就要保護環(huán)境，這是所有企業(yè)都要做的，這就是企業(yè)的王道。
“你在今天贏(yíng)的辦法，可能是未來(lái)輸的原因。在動(dòng)態(tài)競爭中，唯一能警示的道理，就是王道———如何考慮與平衡和企業(yè)周邊的所有利益相關(guān)者?！笔┱駱s的原則是：“我為己，但想到的辦法很簡(jiǎn)單，就是利他?！?/p>
施振榮認為西方管理模式的盲點(diǎn)有人性貪婪、目光短淺、追逐利潤、喜歡張揚、過(guò)度冒險。而中國傳統管理也有缺點(diǎn)，比如猜疑，陌生人得不到信任；保密，師傅總會(huì )留一手；獨裁，把權力都抓在自己手中；優(yōu)越感，對自己的行事方式深感自豪和優(yōu)越。所以施振榮認為理性的方式應該是，從限制條件及弱點(diǎn)思維出發(fā)，要考慮與競爭者之差異性，經(jīng)營(yíng)團隊的溝通與共識，以市場(chǎng)、客戶(hù)價(jià)值為中心，考慮端到端的機會(huì )。
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施振榮“王道薪傳”要點(diǎn)
1堅信人性本善，信任員工并充分授權。
2利他是最好的利己方式，所以與員工、顧客、社會(huì )達成利益共同體。
3分散式管理，充分信任員工。
4不留一手，傳賢不傳子。
5要命，不要面子，只有認輸才能贏(yíng)。
6不打輸不起的仗，企業(yè)要屢敗屢戰。
7享受無(wú)中生有，堅持創(chuàng )新。
8通過(guò)微笑曲線(xiàn)，堅持創(chuàng )新，堅持做品牌。
9不走跟隨策略，m e too is not m y style。
10當然更為重要的是，企業(yè)家要有野心與善意，能夠貢獻社會(huì )，讓企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)。
南都記者 高凌云 實(shí)習生 孔曉欣
